薪酬管理岗工作计划 第1篇
【2017人事行政工作计划范文一】
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争，现在是保险公司经营发展的关键时期，本阶段公司将拉动人力资源管理制度的变革 。
第一、对照20xx年《劳动合同法》梳理公司现行人力资源管理制度中相关内容;
第二、调研、分析绵阳地区同行业人力资源管理制度，结合公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施;
第三、预测的几年绵阳地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法;
二、建立员工招聘渠道
由于绵阳市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第一、分析20xx年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验;
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势;
第三、根据近几年公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;
第四、预测本公司各部门人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
20xx年保险公司将进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、专业能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。
【2017人事行政工作计划范文二】
一、人员调配管理
本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
二、劳动合同管理
做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价
为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理
结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众***，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作
根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作：
随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
1、做好xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。
2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。
七、其他人事管理工作：
1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。
2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;
3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症.
根据20xx年年度工作情况以及存在的不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部20xx年年度工作计划将从以下几方面开展：
一、 认真学习和贯彻国家及地方新的劳动法律、法规，有针对性的对公司现行制
度及规定进行修改，有效的规避法律风险。
根据广东省十一届_会第38次会议表决通过的《广东省劳动保障监察条例》相关规定，从20xx年5月1日起用人单位规章制度中有罚款内容将被警告，而乱扣工资将按照被罚款或者扣减工资的人数每人2000元以上5000元以下的标准处以罚款。
从新出台的《广东省劳动保障监察条例》来看，我司现行的绝大部分制度将面临修改，特别是《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《安全生产奖惩制度》诸多内容将重新修订，并且必须在20xx年第一季度修订完成，保证在20xx年5月1日能够执行新的厂纪厂规。
二、 针对20xx年分公司与总部的合并，做好相应的人力资源规划
(一)根据总经办的指示精神结合公司实际情况以及业务运作方式，重新设计和搭建组织结构;
(二)优化、精减部门及岗位，实行人力资源优化配置，有效降低人工成本，防止出现重叠用工成本;
(三)对总部及分公司员工数量、质量、结构、员工流动性，以及人力资源管理关键职能的效能进行人力资源现状分析，根据分析结果制定确实可行的人员调整和配置方案。
(四)根据行业、产品特点、公司运作模式以及公司人员需求历史数据，做好20xx年人力资源供需预测，保证企业的用工需求和正常运作。
三、 在薪酬管理方面，分步进行改革，继续推行“薪酬与绩效挂钩”的激励政策
根据公司来年的经营情况，寻求突破，力图打破吃大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同岗位和业务特点实行不同的薪酬管理制度，办公室职员采用“底薪+岗位津贴+职位津贴+绩效奖金”的综合计薪方式，而产线、品质的员工继续推行计件薪酬制度。
绩效考核需要强化，做到考核不走形式，不走过场，关注考核结果;同时对评定为先进的员工可以试行“总经理特别奖”予以重奖或晋升，对业绩或考评不佳的员工则强制实行“末位淘汰制”。
四、 建立和巩固招聘渠道，及时满足公司的用人需求
五、 人员培训与开发
(一) 年度培训计划说明
2012年行政人事部在培训方面的力度是远远不够的，除了日常的入职培训在循序渐进的推行以外，专项培训和技能培训为零记录。为此，在20xx年我部必须根据公司发展需求及部门人员培训需求制定详细的、有针对性、实用性的培训课程，以满足公司发展战略和员工综合素质的提升。
根据公司经营战略，公司将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本年度培训方案的出发点。
(二) 培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，认真进行了培训需求调查，共发放《年度培训需求调查表》至各个部门，
(三) 培训指导思想
1、工作即培训
培训的目的是通过“培训 - 工作”的结合，从而提高员工工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、培训讲求实效
培训的课程选择是根据各部门及各岗位实际需求及岗位特点而设定的，它必须紧密联系培训对象的本职工作，并且结合实际的开展培训工作。
3、培训目标
(1)满足各级管理层和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
(2)满足员工需要。通过提高员工的岗位技能及综合素质，增加员工工作信心，并且让员工在工作岗位上应用这些技能，从而促进部门目标的完成。
(3)塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展与市场竞争力。
六、 其他行政、人事管理工作
(一) 人事档案管理
做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性。
(二) 劳动合同管理
一如既往的贯彻国家及地方相关法律及政策，及时的与员工签订《劳动合同》，并且实事求是的进行用工登记及劳动合同备案。
(三) 社会保险管理
及时的办理社会保险事宜，及时跟进社保办理及制卡的进度，及时准确的提供社会保险缴纳数据，及时按国家的相关政策调整缴费基数和比例。
(四) 职工宿舍管理
继续推行职工宿舍评比制度，严抓职工宿舍卫生及纪律，对卫生及纪律表现优秀的宿舍成员进行奖励，对卫生及纪律表现差的宿舍成员进行相应的惩罚。通过奖罚及日常督促使职工宿舍营建成一个“干净”、“舒适”、“和谐”、“安全”的职工之家。
薪酬管理岗工作计划 第2篇
【关键词】公司；人力资源管理体系；体系优化
一、项目背景
某公司成立于2003年6月10日，是实施远程教育培训机构，公司经过几年实践，已取得长足发展，创出了品牌，扩大了规模，逐步形成以学历教育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大业务板块。
随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整，公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需要，公司领导觉得有必要在现有的基础上进行一次体系优化，进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。
二、解决方案
在公司现有人力资源管理体系的基础上优化公司的职位分析、薪酬管理、绩效管理体系。据调整后的组织结构，建立基于公司业务活动分析基础上的完整的职位体系；建立基于内部职位价值评估、任职资格评定和外部薪酬状况分析的薪酬体系，包括薪酬结构的调整、绩效考核的合理运用、奖金的激励方案等；建立一套适应公司规模、运作机制和人员特点的有效的绩效管理系统，包括绩效指标、绩效管理制度等。
（一）职位分析
职位分析是人力资源管理科学化的重要基础，通过职位分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。
1、公司在职位分析方面存在的问题
（1）公司在经过多次组织结构调整和人员增加的情况下，没有适时地开展职位说明书的编写工作；
（2）不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识；
（3）部门调整时没有对部门职责重新进行梳理，现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用；
（4）部门职责不清现象存在，据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。
2、职位分析优化的思路和原则
根据公司的实际情况，与公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了职位分析与职务说明书的填写及规范工作。我们要求在填写过程中，在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求。
通过职位说明书编写的指导培训及公司多次研究和调整，基于公司业务发展的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业发展的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。
（二）薪酬体系优化
薪酬管理体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励。
一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点，这个支撑点就是职位体系，这就需要企业在职位分析和岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理。
依据工作分析、岗位评价、任职资格评定及套级因素（为满足企业需要而特别设定）的结果，结合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略，确定各职类的薪酬水平，确保薪酬制度的公平公正性。
1、公司在薪酬管理方面存在的问题
（1）随着公司业务的不断发展及人员的增加，员工的职类需要重新进行划分；
（2）现有职位评估结果已不能代表现有员工的工资水平，需要重新设计职位评估方案进行评估；
（3）任职资格评定标准已不能适应公司的发展，已不能很好的作为评定员工等级的标准，需要重新界定任职资格标准；
（4）公司的工资标准比其他竞争对手的要高，需要对薪酬结构进行调整，降低基本工资的比例，加大其他部分比例；
（5）没有体现不同职类基本工资和绩效工资的比例差别。
2、薪酬管理体系优化的思路和原则
（1）根据公司的业务发展情况和员工的不同工作性质进行职类划分，对各职类定义明确清晰，经过与公司领导沟通确定，分为管理类、教学管理类、教学支持类、技术类、职能类五类。
（2）职位评估要体现一个企业的实际评估水平，要因地制宜的去设计一套符合企业实际的评估方案，评估结果能满足领导所关注的员工群体。
（3）根据领导对某类员工的关注程度设定任职资格评定标准，适当时可针对具体情况设定硬性标准。
（4）管理类员工也可参加与工作职责相关的职类评定，薪等的确定采取就高不就低原则，任职资格等级不再只是通过行政任命来进行调整。
（5）根据公司的体制和各层级员工的感受设计符合实际的薪等区间，事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。
（6）不同职位层级的基本工资和绩效工资的比例不同。
层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/
副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%（7）结合公司的实际情况，以职位评估体系为基础，比较同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和职位评估、套级因素为基础的公平的、有竞争力的薪酬与激励体系，并整合任职资格评定等级的结果，建立薪酬激励制度。
（三）绩效体系优化
绩效管理是人力资源管理控制的重要环节，它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制作为牵引。通过提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体的工作效能，最终实现组织战略目标，它同时也是制订薪酬体系的依据。
绩效考核管理过程为：根据目标任务书、职位说明书制订绩效计划和目标，开展绩效反馈和绩效辅导，进行绩效评价和绩效激励。
1、公司在绩效管理方面存在的问题
（1）各层员工的意识观念，对公司推行绩效管理的不支持、不认同；
（2）从现有设定的绩效指标到走形式，月度定性评价成为了走形式的考核方法；
（3）任务绩效、周边绩效、管理绩效等各种绩效方式演变成通过述职来集体打分进行评价；
（4）考核缺乏量化指标，同时又缺乏日常工作目标考核记录，考核只凭印象、感觉打分考核，往往流于形式；
（5）绩效沟通流于形式，员工不能反映工作中出现的问题，部门负责人也无法帮助员工解决工作中的困难和问题；
（6）各种工作任务的完成情况缺乏数据或者事实性的依据；
（7）考核力度缺乏，考核与激励未能紧密挂钩。
2、绩效管理体系优化的思路和原则
（1）重结果指标，轻行为指标。因为通过了解的情况可以看出公司部门经理在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。
（2）绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。
（3）公司基于不同层级、不同职位工作性质设计以下5类关键指标，不同的考核指标由不同的考核者采用不同的手段来考核，尽量避免考核流于形式、无考核依据，同时将工作汇报、满意度调查等与绩效管理结合，使工作顺畅，降低员工的抱怨。
门直接上级（4）发挥绩效计划的重要作用。公司虽然有工作计划，但可操作性较差，主要是上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。
（5）强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点：
通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作任务的不稳定，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着工作任务的变化而进行修改，绩效沟通的第一个目的便是为了适应工作任务变化的需要，适时地对计划做出调整。
员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。
管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。
（6）重视绩效反馈面谈。公司不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。
三、项目思考
一种管理理念要变成能在企业中运用的方案，不仅需要对管理理论有透彻理解，而且需要适应不同类型企业的具体现状和企业所处的具体环境。把抽象的管理理念灵活地应用于不同的企业，这正是我们的挑战。
通过对公司人力资源体系优化的设计，深深体会到以下几点：
（1）体系设计必须整体规划，分布推进，与企业领导加强沟通，取得共识；
（2）在体系设计过程中，项目对接组成员应深度介入，促使企业管理人员掌握基本的管理运作方法和操作工具，介入工作的同时也是这些管理人员接受新知识、接受管理培训的过程，以便今后企业可以自行调整和动态管理；
薪酬管理岗工作计划 第3篇
人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且透过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了20xx年度各项培训计划的实施。例如在20xx年军训会操中，和其他同事一齐在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。
薪酬管理岗工作计划 第4篇
截止20xx年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理状况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核状况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。
薪酬管理岗工作计划 第5篇
（一）差异化对薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，优质差异化经营的价值分配强调的是绩效导向、对内公平。具体如下：在薪酬策略上，可以采用追随型策略；相对更注重薪酬的对内公平性，避免薪酬的不和谐因素；在薪酬理念上，注重薪酬的绩效导向；采用宽带薪酬，为有能力高绩效的员工确定薪酬“晋升”通道；可采用多样化的薪酬福利体系，通过长期激励、福利等留人。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经运营了几年时间，在薪酬上已经有了一整套薪酬体系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念为核心的岗位评价体系；采取宽带薪酬；兼顾了内外公平性；为不同岗位员工设计不同的固浮比；注重绩效导向薪酬等等。但还有一些问题及不少改进空间：电商行业发展较快，薪酬数据与市场值对标不及时；薪酬的绩效导向仍不够明显；在薪酬体系上，缺少电商行业普遍施行的长期激励机制；福利体系不够完善；物流薪酬体系有待完善等等。这些问题的存在在一定程度上造成企业对员工的吸引力和向心力不足，不利于稳定流畅的内部管理，有悖于优质差异化战略的管理内涵。那么，让我们来看看其他电商企业有哪些值得借鉴的做法：1、1号店：客户体验与薪酬直接挂钩：“为了让企业的每个员工都意识到他们做的所有事情都直接地影响到顾客体验，1号店把顾客体验指标和薪资挂钩，从而把“顾客体验”具体化、可视化。把所有员工的薪资提升、奖金都和顾客体验指标KPI挂钩起来。”2、卓越亚马逊—长期激励：“亚马逊全球奉行“全员持股”的文化，无论是新老员工，每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划，大约90%以上的员工都直接持有亚马逊企业的股票。”
（三）改进建议
基于差异化经营战略对薪酬管理的要求，W电商公司的薪酬管理应在以下方面做改进：1、全面构建和完善薪酬福利体系，包括以3P1M理念为核心的岗位评价体系，仓储配送人员的计件薪酬体系，引入长期激励机制、搭建福利体系等；2、在薪酬结构上，根据岗位性质差异及同行做法，设计不同的薪酬结构。如，加大营销相关部门的浮动薪酬比例，所有员工的年终奖金都与企业整体绩效挂钩等等；3、注重战略导向、绩效导向，把公司战略目标内化为员工的行动目标，并紧密与员工薪酬挂钩。如仓储基层员工进一步采取计件工资制，配送员的薪酬与客户服务质量挂钩等；4、引入长期激励机制，对中层管理以上人员、关键核心员工及优秀基层员工给予不同比例的股票期权，并把工作绩效作为期权实现的条件，以达到激励和保留优秀员工的目的；5、建立系统的福利体系，设计多样化的福利项目，员工可以在固定的额度内自主选择组合。从福利的角度增强对员工的吸引力，增强内部认同和团队凝聚力；6、注重物质激励外的精神激励，如优秀员工、先进班组评比等。
二、对绩效管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对绩效管理工作的要求
优质差异化经营下的绩效管理强调的是：1、建立全方位、透明化的、有差异性的绩效管理体系；2、注重战略导向，使个人的努力目标与企业的目标保持一致；3、强调客户导向，在任务分解及指标设置上，注重客户满意度指标；4、要注意个人绩效和团体绩效的结合；5、不仅关注企业经营业绩，也关注员工绩效能力的提升。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经在全司范围内全面推行绩效管理。如有一套从管理者到基层操作人员的绩效评价和管理体系；把企业的目标层层分解到员工；同时设置过程和结果指标；个人绩效与部门绩效及企业绩效挂钩；以员工业绩为核心，同时关注员工的能力和态度指标等。但也有不足：企业目标分解至基层员工的过程中，有失偏颇或宣贯不到位，员工对指标不理解；未能很好的灌输客户满意度指标；对员工绩效能力的提升关注不足；在整个绩效管理体系中，仍比较注重评价，而对绩效沟通、反馈和改进机制的管理不足。让我们看看其他电商企业的做法：1号店—关注客户体验指标。“1号店一直把顾客体验这个指标，和每一个员工、每一个岗位挂钩起来。1号店将每一个岗位都全盘量化，尽其所能的力行顾客体验理念，让每一个消费者都能足不出户，轻松购物。”
（三）改进建议
基于差异化经营战略对绩效管理的要求，个人认为应该在以下方面做出改进：1、在进行绩效分解时，坚持战略导向，并要求每个部门负责人把企业战略宣贯到位，使每一个员工都能明确企业的差异化经营战略和目标；2、在绩效指标的设置上，着重关注客户满意度指标。如可以从客服中心了解客服的需求，进行分类，并把集中度高、影响重大的诉求转化为量化指标对相应部门和岗位进行考核；3、关注团队绩效，对管理者，要从平衡计分卡的四个维度综合去考量，而不仅仅关注财务指标；对基层员工，则可以在年度指标中设置一部分的部门整体绩效指标等等；4、下达绩效指标后，要求部门负责人必须与员工进行沟通，指导员工如何达成目标，应该做什么样的工作计划，过程中会遇到的困难，企业和部门会提供什么资源和协助等等；5、在绩效考核的整体环节中，关注绩效反馈和沟通，如：要求所有负责人都必须及时对员工进行正式和非正式的绩效面谈，并留下书面的面谈记录，签字后由人力资源部留存；6、最后，要关注绩效优劣的原因，并提出改进计划，以促进绩效的持续改善。
三、总结
薪酬管理岗工作计划 第6篇
自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从OA中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动状况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。
认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便带给依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都能够有账可寻，如遇职工需要，能够随时带给查询。
薪酬管理岗工作计划 第7篇
【关键词】科学编制 绩效考核 培用结合 薪酬分配
在建立现代煤炭企业制度中，如何把人力资源管理与开发工作放在企业管理的重要位置，对加快将国有大中型煤炭企业做大做强，有着特殊的作用。在未来发展中，这是一个机遇与挑战并存的时代，“优胜劣汰，适者生存”必将成为我国煤炭行业发展的主旋律，而竞争的焦点则集中于“人”，对于当前煤炭企业来说“人”是发展之源，制胜之本。
任何一个组织机构的存在，都有它的目标，组织的目标是通过组织的各种活动来实现的，企业作为一个经济组织，要实现自己的战略目标，就必须保证组织机构的正常有效运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现企业发展战略目标的重要工具。笔者认为：新形势下煤炭企业人力资源管理必须抓住机遇，加快人力资源体制改革，以科学编制企业人员计划为前提，突出绩效考核体系为基础，建立健全员工培训机制为重点，体现价值创造、
改革薪酬体系。
一、科学编制企业员工计划用好人才
按照精简、高效、合理的原则，以规模、产量、效率为前提，搞好企业的编制及员工需求计划，实行以效率定编制，以编制定岗位，以岗位定人员，做到一职多能，职能交叉，竞争上岗的配制机制。
目前，要继续煤炭企业人事制度改革，优化人才结构，实行人才培养工程，必须紧紧抓住培训、吸引和用好人才的三个环节。坚持人力资源开发直接为企业服务的新理念，改变过去把人才视为企业财产，重拥有而不重开发利用的做法。人力资源部门要根据煤炭人力资源开发利用的特点，充分考虑到智能专业、年龄、爱好合理配置人才，使之达到最佳组合状态。要根据能位对应原理，按照由低到高的层次性配置模式，合理引进思想品质好，政治素质高，业务技能精的人才，包括大、中专毕业生和高素质的技术工人，并建立完善的企业内部人才流动机制，树立进取、创新、向上的良好氛围，对企业人才用其所长，避其所短，人尽其才，充分发挥管理(专业技术)人才和技术工人的专长。
二、突出绩效考核体系注重实绩
绩效考核是用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作、行为和效率，是选人用人和劳动报酬分配的基础，是实现公开、公正、公平原则的基础条件。很多煤炭企业对员工的绩效考核，虽然进行了多次改革，但仍不系统、科学。从目前看，还不能完全客观地反映员工的工作实绩，为此人力资源部门还必须对绩效考核体系全面改进，真正使绩效考核达到改善员工的工作表现，提高员工的满意度和实现未来成就感的目的，还必须从以下几个方面抓起：
1.强化考核基础工作，找准考核要素，突出考核重点。一是根据各类人员不同的岗位特点、编写职位 (岗位)职责和工作要素，明确工作要求，确定考核要点；二是以岗位工作计划为重点，突出价值创造和岗位贡献，突出以效益为中心的管理理念和企业文化。
2.建立科学的评价标准和指标体系，合理确定岗位创新在评价指标体系中的比重。
3.采用科学的评价方式，先进的考评手段，将岗位述职、员工评议同上级评价及人事部门考核结合起来，运用电子化手段，建立数学模型，进行量化分析，得出科学合理的评价结果。
三、建立建全培训机制，提高员工素质
加强员工培训，是开发人力资源的基本途径，“培训是回报企业最持久的特殊投资”。根据企业对人才的需求计划，有针对性地建立全面的培训机制，通过实施人才强企战略，加强员工培训、引进、吸引、留住人才，才能将企业做大做强。
1.企业员工培训必须搞好长期规划与短期培训工作安排，在事前要设置培训目标，统一安排，采用分级培训。事后要统一考核，效果评估，做到培训与使用相结合。
2.员工培训，要有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，做到培、用结合，将培训结果同员工的提拔使用结合起来，同岗位报酬结合起来，并解决好以下几个问题：
(1)结合新时期企业改制主副分离，主业重组，副业分离，社区服务的工作特点，编制适应转轨变型，促进制度创新，审视发展战略，提升企业等级的教材书籍，拟定让哪些员工获取专业证书，拟定为他们增长哪些方面的知识技能。
(2)要实现有效的培训。必须要有专业讲师和兼职讲师队伍，教学方法必须从传统教育转向注重能力提升的现代培训。培训者必须具有较高的学习兼容能力，才能使知识由浅到深，由通到精，才会得心应手运用自如。通过课堂讨论，案例分析，模拟教学等多种方法来提高学员的实际技能。
(3)改善培训手段。既要开展书面讲授，也应开展音像教学，同时开展网上培训。
(4)加快培训频率。要随时保证企业10%左右员工处在培训状态。
(5)改进培训方式。既要开展企业内部培训，也要采取与大专院校联合办学的方式，也可开展业务骨干外派的学历培训，但必须坚持以企业内部培训为主，采用岗前培训、在岗培训、转岗培训、师徒签订合同的培训等有效方式。
薪酬管理岗工作计划 第8篇
周五离下班还有30分钟，DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌，准备迎接明后两天的双休日。突然，办公桌上的电话响了，是老板打过来的。
李丽接起电话，就习惯性地边听边做着记录。结束通话后，李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来，老板指示，因为公司没有完成上月目标销售收入的75%，按惯例，全体员工需要在周末继续加班（加班时间统一计算加班费），并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件（如图1）。
此邮件一发出后，DQ公司就炸开锅了，员工群起激愤，纷纷相约：不仅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗？
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权？
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢？
最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。
以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。
激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：
一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。
因为，薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。
譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。
拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：
一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢；倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢？像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到年底才来考核吗？
再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。
预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。