人才培养个人计划范文 第1篇
Abstract： In 2014， Shandong Labor Vocational and Technical College and Ji'nan University carried out automation _3+2_ counterpart through piecewise pilot training collaboratively. The two sides make personnel training plan jointly， explore the best combining point of _higher_ and _vocational_， integrate the professional norms and national vocational qualification certificate into the curriculum system， and cooperate to develop _Bachelor degree+ technician qualification certificate_ high-end technical skills talents.
关键词：对口贯通分段培养；人才培养方案；学科平台+技能模块
Key words： counterpart through piecewise training；talent training plan；discipline platform + skills module
0 引言
2014年，经山东省教育厅批准，鲁劳职院与济南大学合作开展自动化专业“3+2”对口贯通分段培养试点工作，双方经多次沟通和协商，依托“校-校-企”三位一体平台，聚焦高职、本科共有岗位（群），充分发挥两校各自的优势，相互配合，遵循教育教学规律和技术技能人才成长规律，将职业规范与国家职业资格证书融入课程体系，按照“企业调研-确定培养目标规格-制定培养方案-构建课程体系-制定课程标准-确定转段考核手段”的思路设计和实施人才培养方案，把五年的对口贯通分段培养设计成一个完整的体系，合作培养 “本科学历+技师资格”高端技术技能人才。
1 人才培养方案设计背景
目前山东省的高职教育与本科教育衔接主要有专升本和3+2对口贯通分段培养两种模式。
专升本模式
是指高职学生通过考试从高职院校升入本科高校的模式。学制一般为五年，其中学生在高职院校学习三年，在本科高校学年。但此模式无法实现连续培养技术技能人才功能，一是人才培养目标脱节；二是人才培养方案自成体系，部分课程和课程内容重复或缺失；三是教学标准有较大差异，容易导致学生在本科高校产生学习障碍。目前山东省专升本的招生计划和招生院校逐年递减。
“3+2”对口贯通分段培养模式
是指本科高校与高职院校签订协议，共同制定人才培养方案，各自完成教学任务，实现对学生的贯通培养。学制一般为五年，前三年在高职学习，后二年在本科高校学习。升学方式是：学生在高职阶段过程考核合格后，通过转段综合测试后转入本科高校学习。对口贯通分段培养模式实现连续培养功能、高端技术技能人才培养功能、职业教育资源整合功能和文化整合功能。目前山东省“3+2”对口贯通分段培养试点专业、院校、招生规模不断扩大。
2 人才培养方案设计
“3+2”对口贯通是跨校联合培养人才的共同活动，人才培养方案急需解决也是最重要内容主要是：合作学校应联合行业企业就人才培养目标、人才培养规格和面向职业领域达成一致意见，合理分配专科与本科分段任务，构建贯通的课程体系和课程内容，按照相同的教学标准共同完成人才培养，并构建评价标准。
构建“校-校-企”三位一体校企合作平台
鲁劳职院和济南大学分别是山东省技能型和应用型名校建设单位，有共性的行业基础，尤其是在高端装备制造业有大量交集。在培养方案制定过程中，鲁劳职院和济南大学依托山东省机械行业职业教育培训集团，构建“校-校-企”三位一体校企合作平台，充分利用企业真实环境、真实项目、真实过程的实践优势，发挥济南大学雄厚的基础教育、专业教育的资源，以及鲁劳职院技能培养优势，尤其在实训教学方面的传统优势，实现“校-校-企”三位一体共同育人。
深入开展调研，确定培养目标和规格
2014年成立了人才培养方制定项目组，开展了广泛深入地调查研究。调研主要分三个方面进行进行，一是认真学习研究国家和教育部及山东省关于对口贯通分段培养的方针政策和文件，理解对口贯通人才培养方案制定的原则和要求。二是聚焦高职和本科毕业生共有岗位，双方联合到行业、企业进行广泛深入调研，了解企业对自动化专业人才培养的要求，在职业与行业规范、职业资格证书要求、职业岗位能力要求、课程设置、职业能力情况等方面进行了重点调研。三是到已进行对口贯通分段培养试点的国家示范校和骨干校调研，学习教育教学管理经验。在调研结束后，对调研数据进行整理、分析，组织合作院校骨干教师和企业专家进行研讨和论证。确定人才培养目标和“本科学历+技师资格”培养规格，即学生毕业时既能够取得本科学历证书，也能够取得维修电工技师职业资格证书。
建构“学科平台+技能模块”课程体系
以自动化专业学科体系搭建平台。平台构建中，保证自动化专业学科体系的完整性和高标准，学科教育贯穿五年。按技术技能进阶构建技术技能模块。在学科平台的基础上，按照技能人才培养规律，高职阶段，设置“基本技能―专业技能―综合技能”技能培养模块，实现从初级工、中级工、高级工到技师技能培养。本科阶段设置运动控制、集散控制等多方向的选修课程组，重点培养学生的工程技术能力。人才培养全程贯穿职业素养养成教育，实现师资、实践教学条件、学风校风等软硬件有机衔接和融合，实现贯通培养，达到“1+1>2”的教育效果。
制定教学标准
课程标准吸收了高职和本科的长处，注重项目科学设计和实施规范指导的同时，兼顾技术更新和教师个性化教学，明确课程性质与任务、教学目标、教学内容与教学要求、项目设计与载体、教学方法等，另外对学时分配、活动设计、教学方法、考核评价、教材编选等给了指导性建议，既有规范性实施指导，又有指导性实施建议，刚柔结合，对于技术更新快、职业规范强的职业教育具有更科学的应用和实施指导意义。课程内容既有相对系统和完整的深度理论知识，也有解决实际问题的技术应用和工程实践。
确定转段考核手段
转段指学生从高职学习阶段转到本科高校学习阶段。采用过程考核与综合测试相结合方式。高职阶段实施过程考核，强化对学生日常表现、学习成绩和参加社会实践活动等情况的考核和评价；综合测试突出对本科段人才培养所需知识和能力的考查。过程考核和综合测试既体现了学生对所学文化基础知识、专业基础理论和基本技能掌握情况，也体现了本科段学习对学生基础知识和专业能力的要求。
3 人才培养方案的实施情况
“3+2”对口贯通分段培养，探索了“高等性”和“职业性”的最佳结合点。在人才培养方案实施过程中，借助“校-校-企”三位一体平台，充分发挥了高职院校、本科高校和企业的优势，通过构建五年贯通的“学科平台+技能模块”课程体系，达到高职和本科两个层次教育人才培养互通立交的多赢。目前我们的3+2对口贯通分段培养人才培养方案，还处在实施阶段，还未有学生转入本科段学习，对口贯通分段培养人才培养质量未经实践检验，今后还需要不断总结经验，进行人才培养方案的优化。
参考文献：
[1]王国玲.高职与本科实施分段人才培养的探讨[J].商，2013（22）.
[2]李贵炎，杨益明.中高职衔接“3+3”分段培养实例分析――以汽车运用技术专业试点项目为例[J].江苏教育研究，2014（03）.
[3]邹旗辉.江西高职与应用本科分段培养的可行性研究[J].九江职业技术学院学报，2013（03）.
[4]张园，李玲.高职与本科分段培养高端技能型人才研究[J]. 继续教育研究，2014（04）.
人才培养个人计划范文 第2篇
一、总则
(一)目的：
完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)原则：
1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。
3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
(三)组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、梯队计划与人才选拔
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的.人才。(二)人员选拔
1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：
采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过
人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。
(三)梯队计划
综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。
专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。
通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。
人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：
每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。
聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
人才培养个人计划范文 第3篇
一、目标设定
1. 培养具有专业技能和创新能力的优秀人才；
2. 培养具有团队合作精神和领导能力的优秀人才；
3. 建立健全的人才培养体系，为公司的可持续发展提供人才支持。
二、培养方案
1. 制定个性化培训计划
根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划，包括技能培训、管理培训、领导力培训等，确保员工能够在工作中不断提升自己的能力。
2. 建立导师制度
为新员工和晋升员工提供导师服务，由资深员工或管理人员担任导师，指导新员工适应公司文化和岗位要求，帮助员工在工作中快速成长。
3. 实施岗位轮岗计划
定期组织员工进行岗位轮岗，让员工了解公司各个部门的工作内容和流程，培养员工的全局观和跨部门协作能力。
4. 开展内部培训课程
邀请外部专家或行业大咖为员工提供专业培训课程，涵盖行业前沿知识和技能，帮助员工跟上行业发展的步伐。
5. 建立绩效考核和晋升机制
通过建立科学的绩效考核和晋升机制，激励员工不断提升自己的能力和业绩，为员工提供晋升通道，激发员工的工作动力。
6. 提供学习资源支持
为员工提供学习资源支持，包括图书馆、在线学习平台、专业期刊等，鼓励员工自主学习和提升。
三、执行措施
1. 制定培养计划并落实到位
由人力资源部门负责制定全年的人才培养计划，并与各部门负责人共同落实，确保培养计划得到有效执行。
2. 监督和评估培养效果
定期对员工进行培训效果评估，了解员工的学习情况和成长情况，及时调整培养计划，确保培养效果达到预期目标。
3. 激励员工参与培养
通过奖励机制、岗位晋升等方式，激励员工参与培养计划，提高员工的学习积极性和主动性。
四、总结和改进
1. 定期总结培养计划的实施情况，分析培养效果，及时调整培养方案，不断改进公司的人才培养工作。
2. 建立反馈机制
建立员工对培养计划的反馈机制，听取员工的意见和建议，不断改进培养计划，提高员工的满意度和参与度。