年度目标是否达到目标计划 第1篇
正常情况下，假设说年度目标是一年是一千万，然后分解到这的时候，Q1加Q2加Q3加Q4，这四个加起来一定是大于一千万的。
为什么要大于一千万？
原因非常简单，假设这四个季度的目标加起来等于一千万，会有什么结果？
第一季的目标没达成的时候，请问年度目标是不是达不成了？
这就是为什么第一季度Q1的季度时候目标是必须要达成的。
有一种情况是我第一季度没达成，我第二季度、第三季度、第四季度把它补回来，这种概率是极低的。所以为了保证我们的目标要达成，年度目标达成，所以在分解的时候，这下面的四个季度的目标分解一定要大于一千万。
我举个例子，如果这个4个季度分别是500万，大于总目标是1000万，第一季度我就算没有达成500万，目标没有达成，我达成了400万，请问今年的目标会受影响吗？不会。
这就是根源，但是呢，正常情况下分解到这的时候，这是第二级，就是年度目标是一级，到这是二级。
年度目标是否达到目标计划 第2篇
为什么要针对不同的团队设计不同的奖励机制？
如果三个团队分别有十个人，八个人，三个人，那么他们定目标的时候，这个目标应该定多少合理。
首先，所有的应该是相同的，假设每个部门100万。这时，这里面就会产生一个问题。既然都是100万，那么请问在定他们绩效考核和薪酬的时候有没有区别？
想象一下，如果是你，你觉得每个部门干成100万，部门奖励10万，你愿不愿意。
你先思考一下，这个10万是给部门的，还是给个人的？
肯定是给部门的，那请问10万块钱对于十个人有激励性吗？
那你再思考一下，人数不一样的时候，目标一样的时候，奖励机制到底应不应该一样？
你把他套进自己身上你就知道了。
那如果没达成，都没达到100万。请问罚一样的钱，合理吗？
我们说了，我们在判定一个东西之前，先要确定这三个是独立的部门吗？独立的部门所以对待他们独立的业绩，而且目标是一致的，对吧？
好，我们来看奖励，我们现在发奖励的目的是为了什么？
激励对吧。
请问大家，100万对于十个人来讲。跟100万对于三个人来讲，哪个更有激励性？
这里，大家先要搞清楚，什么是激励性。
搞100万业绩，和谈100个客户，都奖励10万块。你觉得员工会选哪个？
肯定是100个客户。
因为搞100万业绩具有不确定性。
那问题就来了，往上套。
哪个才有激励性？
肯定是10个人的团队。因为人多，更容易达成。
看似3个人能拿到10万更有激励性，但是难度太大了。所以这个东西对于他来讲。这样设置就不合理了，明白吗？所以虽然是部门设置目标可以一致性，但是在设置奖励机制的时候一定是不一样的。
目标设置不考虑人数，但是达到之后对你每个人的贡献比和奖励是不一样的。这是岗位的区别，这是人才的区别。
所以，但是公司为什么在设置绩效考核和薪酬的时候，你会发现都是什么样的眉毛胡子什么一把抓，导致的结果是什么？都是一样的。你想想10万块钱听起来很，多有激励性，三个人10万，1个人三万多。但是达不成啊。理解了吗，己所不欲勿施于人。
你说招人不就完了吗？但是3个人变成10个人，可能是3个月都解决不了的。
至少在定目标这一刻来讲，他是没有办法的。你就算把别的公司的销冠拿来，你还是解决不了这个问题。所以对他来讲就没有激励性。
所以他在定他的奖励机制的时候，怎么定才有激励性？
他的总的目标是不变的，但是奖励的10万块钱，应该有一个什么阶段性的。
比如，他们三个达成50万就能拿到一部分奖励。但是10个人做了50万，他们没有奖励。
三个人扛着120万的目标。最后没有达成，但人家做了50万，这些人10个人扛了120万的目标，最后做成了50万，压力一样吗？
就像你上班，然后，你家里有很多的着急的事情，你今天身体特别不好，你今天还能把这个活干完，跟他今天轻轻松松的、状态特别好，还能把这活干完，压力能一样吗？这就跟高考考试一样，你平时能力特别强，但你考试考不好，但是有的人平时成绩很差，但是高考能扛住压力。
明白吗？所以他定的时候就应该是这样的，这就是为什么很多企业里面明明定的特别有效的，老板，你觉得哇，你看多好，我给你定了这么多目标，你还达不成，其实对于这个时候，对于他来说就是不合理的。听起来挺有诱惑力的，三个人达成，能拿到这么高的奖励，来，你们去买彩票，两块钱，500万。
发现了吧，不确定性太强了。所以这个问题就来了，怎么验证这个方式合不合理？
当把这两个负责人的位置换一下。那时候如果都还愿意，说明就是合理的。
你想想再反过来是不是？所以，我是要告诉大家，这就是为什么很多企业里面定的绩效考核和薪酬激励，到最后没有激励性。
明明是按照那些方法都做了，但是到最后一步这个就错了。
以上讲了目标设计的三个关键：
第一个关键是分解目标的时候，部门目标加起来是要大于季度目标的。
第二个关键点在于当季度目标分解到部门组的时候，是按部门分的，不是按人数分的。
第三个对应分好了目标之后再定奖励政策的时候，目标是一样的，因为机制跟团队是一致的，但是分解目标的机制要不一样，对应的奖励机制要不一样。
跟着这3个关键设计目标、分解目标才是有效的。返回搜狐，查看更多
年度目标是否达到目标计划 第3篇
如果你今天增加了团队，就说我又增加了四个人，那么这个目标要动吗？
一个营销部，第一季度目标定的是400万，下面是三个小组ABC，每个小组十个人。
然后定了400万的业绩，现在在实际发生中，一月中旬，然后a组增加了两个，B组增加了一个，C组增加一个人，请问这个时候这三个组的目标400万要不要调？
还是原来完成400万吗？当季度400万，要不要调？
我告诉大家，调或者不调都不对。
只要你陷入到这个问题里面去都不对，很简单，我们要来看当时定这400万目标的时候。400万目标，这是部门的对不对？你是不是本来就要分解到人头上的？你要看下面这些人的目标。
加起来的总和是大于他多少的，就是你这400万规划的，就是按30个人规划的，还是你已经按记好了35个人还是40个人规划的，就是这四个新增的人在不在你规划的400万的目标业绩里面，在里面人数里面的。
明白吗？如果在的话，OK，那你这400万里面的目标就不用动，如果没在，这是要动的，我举个例子吧，如果你说不动，那好，那我就问你，那如果增加了十个人呢？还是400万吗？
所以人数哪怕增加一个都是要跟它相关的，你要记住前面一句话，我们做所有年度目标的设计，它是跟下面的部门，季度和人员都是有关系的。
理解了吧，所以这就是第一个知识点，就是当季度目标。在没有变的时候，但是人员增加了，要看增加的人员是否是在季度目标范围之内，举个例子，如果这400万定的时候，他的人员就是25个人到35个人，这个范围值产生的业绩那么好，不管他人员是否有离职，还是人员有增加，只要在这个范围之内都是400万，这就是不用动的。
那我们明白了这个道理，你就发现一个非常有意思的现象，就是我们企业在经营过程中，大家都不会这样来做，增加人还是一样的业绩目标。所以就没有激励性。
然后呢，导致的结果就是，如果你下面刚好有三个组，一个组十个人好了，这个组招了两个人，如果他完成了，刚好又是其中一个新人，目标达成了，做了业绩，其他两个组就会觉得他能完成是因为什么。
因为运气。
为啥？因为他新招了一个人，刚好完成了。
但是其实从公司层面来讲，如果这个人员的安排不在这400万业绩范围之内，这个目标是没有达成的，对吧？所以这你就会发现，为什么公司里面把这个钱花出去没有达到效果，因为这个人可能拿到这个提成，下个月就走了。
但是这个部门你在分解的时候，可能分解到每个部门150万。好了，人家完成了150万，拿到了对应的奖励，但这个奖励是因为新人来才拿到的。所以这个人走了，然后好了，他部门的奖励拿到了，这个人走了，然后其实呢，对于公司来讲就是损失的。
发现了吧？
这就是这样的，所以我要给大家说的是，年度目标的设计是跟你所有的员工是息息相关的，在于这儿，所以这就是为什么很多公司定了说他的薪酬激励没有激励性，绩效考核没有激励性，原因在哪？就是因为年度目标分解的不合理。